Transparenz als Basis für Digitalisierung und KI

Ein Best Practice mit der Firma Rema Fertigungstechnik GmbH

Rema Fertigungstechnik GmbH aus Sembach ist ein mittelständisches Unternehmen im Bereich der Metallverarbeitung mit 55 Mitarbeitenden und über 50 Produktionsmaschinen europaweit sowie international. Das Portfolio umfasst die Herstellung von Serienkomponenten – überwiegend aus Aluminium –, die mechanische Montage, die Fertigung von Einzelkomponenten sowie die Produktion von Profilen mittels u.a. 5-Achsen-Bearbeitungszentren.

 

Die Herausforderung – Transparenz herstellen

 

Ziel war es, Transparenz in den bestehenden Abläufen herzustellen, um diese konsequent zu digitalisieren und für den Einsatz von Künstlicher Intelligenz vorzubereiten. Dabei wurden zwei Zielgruppen und deren dringendste Bedarfe innerhalb des Unternehmens adressiert:

 

1. Gegenwärtiges Management, Führungskräfte und das zukünftige Management

• • Prozessverständnis und kritische Beleuchtung
  • Kostenverständnis und Analyse der einzelnen Kostenbereiche
  • Vor- und Ist-Planungen, insbesondere hinsichtlich Maschineneinsatz, Anlagen und Personalplanung
  • Bearbeitung eines gemeinsamen Führungsverständnisses

 

2. Alle Mitarbeitenden

• • Einführung in Lean-Prinzipien („Was ist Lean und warum geht das jeden an?“)
  • 7 Arten der Verschwendung im eigenen Arbeitsumfeld
  • Anwendung des Kreidekreises als Methode zur Erweiterung des Blicks
  • Optimieren und Standardisieren mit der 5S-Methode
  • Umsetzung der 5S-Methode sowie Verstetigung der Abläufe

 

Diese zweigleisige Vorgehensweise sollte sowohl auf Führungsebene als auch in der Belegschaft ein gemeinsames Verständnis für effiziente, transparente Prozesse schaffen.

 

Der Lösungsansatz für mehr Transparenz

 

1. Mit dem Management: Prozesse und Kosten im Blick

Es wurde gemeinsam mit dem Management ein tiefgehendes Prozessverständnis entwickelt. Dafür wurden ausgewählte Abläufe – insbesondere im Bereich der Profilfertigung – Schritt für Schritt analysiert und kritisch hinterfragt. Ziel war es, bestehende Prozessschritte transparent darzustellen, potenzielle Engpässe frühzeitig zu identifizieren und eine belastbare Basis für die spätere Digitalisierung und KI-Unterstützung zu schaffen. ​

Ein weiterer Schwerpunkt lag auf dem Kostenverständnis. Hierfür wurden sämtliche Kostenbereiche – von Material- und Fertigungskosten über Anlagen- und Maschinenlaufzeiten bis hin zu Personalaufwand – systematisch erfasst und ausgewertet. Durch diese detaillierte Kostenanalyse lassen sich Kalkulationsmodelle präzisieren, Nachkalkulationen vereinfachen und wirtschaftliche Handlungsempfehlungen ableiten.

Schließlich wurden umfassende Vor- und Ist-Planungen gegenübergestellt. Maschineneinsatzpläne, Laufzeiten von Produktionsanlagen und Personaleinsatzmodelle wurden simuliert und den realen Daten gegenübergestellt. Auf diese Weise konnten erste Optimierungspotenziale – etwa in Schichtplanung oder Auslastungssteuerung – identifiziert und in die bevorstehende, finalisierte Prozessdokumentation übernommen werden.​

Im Laufe der Bearbeitung der o.a. Themen wurde immer deutlicher, dass kein gemeinsames Führungsverständnis besteht und somit die Konsequente Umsetzung von Veränderungen, auch in der Vergangenheit, häufig nicht die erwünschte Wirkung entfalten konnte. Somit wurden an dieser Stelle die Bearbeitung und Entwicklung eines gemeinsamen Führungsverständnisses sowie die operative Umsetzung in den Mittelpunkt gerückt, bevor an den o.a. Themen weitergearbeitet werden kann.

 

2. Mit allen Mitarbeitenden: Lean-Methoden für mehr Effizienz

Nach dem Commitment hinsichtlich eines gemeinsamen Führungsstils, sowie der Anwendung in der Praxis steht die Einbeziehung der Mitarbeitenden im Mittelpunkt.

Hierzu sollen die Mitarbeitenden mit „Lean“ vertraut gemacht werden und die Bedeutung für die tägliche Arbeit nachvollziehen können.

Fokussiert werden sollen dabei insbesondere auch die 7 Arten der Verschwendung. Anhand konkreter Beispiele aus dem eigenen Arbeitsumfeld – von Überproduktion über Wartezeiten bis hin zu ungenutztem Potenzial der Mitarbeitenden. So soll ein gemeinsames Verständnis dafür entstehen, wie Verschwendungen nachhaltig reduziert werden können. ​

Mit dem Einsatz der „Kreidekreis-Methode“ werden die Mitarbeitenden in den Prozess der kontinuierlichen Veränderung mit einbezogen. Dabei begibt sich zu definierten Zeiten (z.B. zweimal pro Woche), abwechselnd, jeweils ein Mitarbeitender für eine bestimmte Zeit (z.B. 30-45 Min.) in diesen an einer zentralen Stelle (oder in wechselnden Bereichen) in den Kreidekreis. Mit einer relativ einfach gehaltenen Checkliste beobachtet der Mitarbeitende das Geschehen rundum und notiert in der Checkliste Auffälligkeiten in den Arbeitsabläufen. Durch den Wechsel von Personen kommt so nach und nach jeder Mitarbeitende in die Rolle des Beobachtenden. Die Wahrnehmungen werden mit den übrigen Mitarbeitenden besprochen. So sollen einerseits Verbesserungen angeschoben werden, aber auch die Sensibilität des Beobachtenden beim eigenen Handeln geschärft werden.

Zum Abschluss wurden die Grundsätze der 5S-Methode praktisch erprobt: Sortieren (Seiri), Systematisieren (Seiton), Säubern (Seiso), Standardisieren (Seiketsu) und Selbstdisziplin (Shitsuke). In kleinen Projekten strukturierten die Teams ihre Arbeitsplätze nach 5S-Kriterien neu, dokumentierten die Ergebnisse und definierten erste Standards für eine nachhaltige Umsetzung im Produktionsalltag. ​

Die hier beschriebenen Umsetzungsschritte werden aktuell Schritt für Schritt im Unternehmen angegangen.

 

3. Vor- und Ist-Planungen

Es wurden aktuelle und geplante Ressourceneinsätze gegenübergestellt – insbesondere Maschinen- und Anlagenlaufzeiten sowie Personaleinsatzpläne. So lassen sich erste Potenziale zur Optimierung von Schichtplanung und Maschinenauslastung aufdecken und in die finale Prozessdokumentation übernehmen.

 

Erste Ergebnisse und Ausblick

 

• Im Profilbereich liegen bereits validierte Prozessbeschreibungen und ein Cost-Mapping vor.
• Die Lean-Workshops haben ein starkes Bewusstsein für Verschwendung geschaffen und erste 5S-Projekte initiiert.
• In den kommenden Wochen erfolgt die finale Dokumentation aller Prozesse und die Ausweitung der Kosten­transparenz auf weitere Fertigungssegmente.

 

Was haben Sie durch die Beratung erreicht, was Sie ohne die Unterstützung des RZzKI nicht
erreicht hätten?

„Ein Umdenken bzgl. der Verbindlichkeiten beim Verfolgen der Aufgabenstellungen und Umsetzung.“

Wie geht es weiter?

„Kritische Beleuchtung der Prozesse und schaffen einer klaren Kostentransparenz.
Planbarkeit der Maschinen /Anlagen, Personaleinsatz. Verständnis der Mitarbeiter bzgl. LEAN schulen und Verbindlichkeiten einfordern.“

 

Die Zusammenarbeit mit dem RZzKI

Was hat Ihnen in der Zusammenarbeit mit dem RZzKI besonders gut gefallen?

„Es wurde auf die jeweiligen Problemstellungen hingewiesen und auch schon hilfreiche Lösungsansätze konkretisiert.“

Was ist der größte Mehrwert, den Sie aus der Zusammenarbeit mit dem RZzKI für sich
persönlich und für Ihr Unternehmen ziehen?

„Unterstützung bei der Veranschaulichung (Visualisierung) der Verschwendungen innerhalb des Fertigungsprozesses.“

Was würden Sie anderen KMU mit auf den Weg geben, die ebenfalls vor Herausforderungen
im Bereich Digitalisierung stehen?

„Die Probleme eines Prozesses klar formulieren und darlegen!“